jueves, 6 de agosto de 2009

Teoria de Planificacion Estrategica

TEORIA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

La Planificación Estratégica no pretende ser una teoría acabada ni mucho menos. Se ve a sí misma como un nuevo paradigma que se va delineando en diversas experiencias.

Este nuevo paradigma concibe a la planificación como un proceso político-técnico con algunas características fundamentales que lo diferencian del paradigma anterior. Estas características son:

·Lo dicho: es un proceso político-técnico. Mientras el paradigma tradicional, como ya vimos, no consideraba a lo político como constitutivo del proceso de planificación, la planificación estratégica resalta el componente político del mismo.
·Es un proceso de gestión social. Es decir que lo van construyendo los actores sociales involucrados. Así se deja de lado la racionalidad técnica. El planificador pasa a ser un facilitador de espacios de articulación de los actores.
·La viabilidad de los proyectos no está dada desde afuera sino que se construye.
·Considera un momento normativo donde se pueden distinguir dos elementos:
1. la direccionalidad del plan: es el fin, o la utopía que se pretende conseguir a largo plazo, que por su naturaleza es inmutable o irrenunciable, y
2. los objetivos y actividades que son flexibles, de acuerdo a las condiciones sociales, económicas, ambientales, y políticas (en relación al poder detentado por las fuerzas sociales).
·Pone el énfasis en el momento de la acción y usa la exploración sobre el futuro como un recurso para darle racionalidad a la acción, pero no se queda en la mera exploración del futuro. La Pl no es un mero cálculo, sino el cálculo que precede y preside la acción.

Varios autores defienden o proponen este nuevo paradigma. Considero que Carlos Matus es el que ofrece una visión teórica más acabada del mismo, y se agrega a ello el aporte que hace en cuanto a elementos para una construcción metodológica. La aplicación de tales elementos a la intervención sobre una problemática concreta la podemos ver en Rovere y en el documento de la Organización Panamericana de la Salud sobre Salud para todos para el año 2000. Por ello voy a centrar mi exposición sobre la teoría de la planificación estratégica en el análisis de la planificación situacional.

Matus plantea que en el proceso de planificación hay 4 momentos. Los llama momentos, diferenciándolos de las “etapas” tradicionales del viejo paradigma. Estos momentos son:

1. Momento explicativo.
2. Momento normativo.
3. Momento estratégico.
4. Momento táctico-operacional.

El momento explicativo es aquel en que el actor que planifica está permanentemente indagando sobre las oportunidades y problemas que enfrenta, e intentando explicarse las causas que lo generan.

El momento normativo es aquel en el cual el actor que planifica diseña cómo debe ser la realidad o la situación. Este momento es el que la planificación tradicional confundió con la totalidad de la planificación, para terminar identificando planificación con diseño. Para Matus lo normativo es sólo un momento del proceso de planificación, aquel momento de diseño que se mueve en el plano del “deber ser”.

El momento estratégico es el de la construcción de la viabilidad. El actor que planifica se pregunta: ¿cómo puedo construirle viabilidad a mi diseño normativo?, ¿qué obstáculos debo vencer y cómo los puedo vencer para que mi diseño del deber ser se encarne en la realidad como una fuerza efectiva de cambio hacia la situación elegida como objetivo?, ¿cómo el diseño que está en el papel o en nuestras cabezas puede convertirse en movimiento real de la situación?.
Aquí aparecen “obstáculos” políticos, económicos, culturales, organizativos, cognoscitivos, legales, etc. Quien planifica no sólo debe diseñar como deben ser las cosas, sino que también debe hacer un cálculo de cómo sortear los obstáculos que se oponen al cumplimiento de ese diseño.

El momento táctico-operacional es el momento decisivo porque los otros momentos tienen una única utilidad: constituirse en un cálculo para la acción, en un cálculo que precede y preside la acción. Sin embargo, es indispensable calcular explorando más allá del presente para darle racionalidad a nuestras decisiones de hoy; pero, al final, juzgaremos la planificación por la forma en que ese cálculo es capaz de alterar, conducir y orientar las acciones presentes.
Este cálculo es el centro del momento táctico-operacional y tiene como objeto orientar cada paso que demos en el día a día y evaluarlo en relación a la situación-objetivo, no sólo para constatar la aproximación alcanzada respecto a ella, sino también para revisarla como guía que seguirá precediendo y presidiendo nuestros pasos siguientes.
La realidad se construye en el presente. Los resultados que obtenemos en la realidad son un producto de esos pasos que damos en el día a día, no cuentan los planes que simplemente pensamos o diseñamos, sólo pesan aquellos que preceden y presiden nuestros pasos.

La palabra situación tiene un significado común de fácil entendimiento ese concepto común de situación tiene una gran eficacia práctica en la delimitación y contenido de una zona importante de problemas de la realidad.
La concepción más intuitiva y simple nos señala que una situación es donde está situado algo; ese algo es el actor y la acción.
La situación es todo aquello que es relevante para la acción. Y, lo que es relevante para la acción de actores con distintos objetivos es naturalmente diferente. Objetivamente la realidad es diferente para los distintos actores.
La situación es condicionante del actor y de la acción, y la acción objetivada en la realidad en hechos sociales o proyectos es eficaz en la construcción de la situación. La situación existe como una realidad producida, como una resultante de los hechos y fuerzas, anteriores y presentes, de los diversos actores en pugna allí situados.
La situación es, pues una realidad explicada por un actor en relación con las acciones que proyecta. Pero esa explicación no admite las parcelaciones artificiales que exhibe el mundo de las ciencias; es una realidad integral y su explicación es necesariamente integradora. El análisis crítico de la situación no puede ser puramente económico, puramente político, o sólo sociológico, ecológico, demográfico, jurídico,etc. Las ciencias están a disposición del actor como parcelas artificiales del conocimiento que éste debe integrar en la definición de la situación que enfrenta. Por tra parte, el actor que intenta explicar la realidad y definir y delimitar una situación debe entender la racionalidad de los otros actores, porque su lucha está inserta en la lucha de los otros que persiguen distintos propósitos.
El abordaje de la explicación situacional exige de alguna teoría general que permita entender los diversos aspectos de la realidad social objeto de análisis.
En todo sistema real, concreto o abstracto, existe una apariencia observable y un esquema de estructuras de apoyo que explican y condicionan la naturaleza y características de lo que aparece. La realidad es ambas cosas a la vez y en consecuencia la explicación de la realidad debe integrar estos dos niveles. Matus distingue: el mundo de los hechos sociales (apariencia) y el mundo de las estructuras (esencias) que condicionan y enmarcan las fronteras de esos hechos sociales. De aquí surge ya una forma más rigurosa de abordar el concepto de situación. Es la siguiente:

S= ( G,F)

donde G es el componente estructural, la estructura y F, es el contorno fenoménico, donde están los hechos sociales y las fuerzas sociales.
Matus llama “genosituación” al sistema de estructuras básicas de una situación específica, y llama “fenosituación” al acontecer fenoménico. El autor concibe la genosituación como el ordenador de los caracteres básicos del sistema y dicha ordenación determina el ámbito de los hechos posibles y el ámbito de lo prohibido en la fenosituación. Esta prohibición está expresada simultáneamente en los tres aspectos genosituacionales: económico-social, político-jurídico, e ideológico-cultural.

Para el planificador de situaciones las genoestructuras son modificables y transformables por las fuerzas sociales. La modificación es un cambio en las genoestructuras, que no altera lo esencial de las mismas. La transformación es un cambio de las genoestructuras, que altera su organización y el ejercicio de su función dominante. Matus señala que una misma realidad puede ser muchas situaciones diferentes para los distintos actores. Esto hace que la situación sea objetivamente diferente para cada fuerza social y también el escenario sea diferente, por cuanto en la relación situación-escenario están presentes fuerzas distintas que en su extremo son potenciales aliadas o antagonistas de las fuerzas insertas en la situación apreciada por cada actor.

Tal es el concepto de situación que Matus propone se convierta en el objeto de una teoría más general de la planificación, especialmente válida para la planificación político-social.

MODELO DE ANALISIS SITUACIONAL

Aunque Matus no explicita un modelo situacional y preciso, veamos algunos elementos en la situación que permitirían delinearlo.
En la situación hay tres aspectos o niveles de la realidad relevantes para el actor: el nivel de la producción o flujos de producción social, el nivel de las acumulaciones, y el nivel de las acumulaciones esenciales.

1.- el nivel de la producción o flujos de producción social. Este nivel es una parte del fenómeno: constituye la fenoproducción o los flujos de producción.
En este nivel está toda la producción de hechos sociales, políticos, económicos, etc., así como las relaciones entre hechos.
Este concepto de fenoproducción no distingue el “destino” o efecto último de la producción: la fenoproducción puede agotarse en su propio nivel 1, acumularse como fenoestructura en el nivel 2, o genoestructurarse en el nivel 3.

2.- nivel de las acumulaciones, también en el plano del fenómeno, sean éstas acumulaciones político-sociales, económicas, etc. En este plano están las “fenoestructuras” o estructuras del fenómeno (fenoestructura).
Son las estructuraciones y acumulaciones no esenciales que manifiestan en el fenómeno el carácter de la GE. Por ej., son fenoestructuras las fuerzas sociales y las agrupaciones sociales (que manifiestan la estructura de clases en sus diversos niveles de conciencia), las acumulaciones físico-espaciales (infraestructura física), las acumulaciones de conocimiento tecnológico y científico, los valores no esenciales al sistema (fenovalores), etc.

3.- nivel de las acumulaciones esenciales: genoestructuras o, en la teoría marxista, las estructuras de base. En este nivel están las acumulaciones que delimitan el marco más amplio de las posibilidades del sistema, o sea, las acumulaciones que determinan a las fenoestructuras y a la fenoproducción. En las genoestructuras radica la identidad del sistema.
En las genoestructuras están:
1. la estructura económica social, que precisa el “modo de producción material”, a través de:
i. el factor de producción dominante.
ii. los propietarios del factor de prod. dominante.
iii. las clases sociales originadas en i y ii.
La producción misma, como flujo y acumulaciones no esenciales, está en el plano del fenómeno y determinada por el “modo de producción”.
2. la estructura político-jurídica, que expresa las relaciones de juridicidad, institucionales y de poder que son inherentes y necesarias al modo de prod. material.
3. la estructura ideológico-cultural, que se expresa en las ideas, creencias, valores y actitudes, etc., necesarias y esenciales a la coherencia de la genoestructura como totalidad unitaria.

Entre estos tres niveles se dan procesos y relaciones. El autor precisa las siguientes relaciones al interior de la situación:

a) relaciones fenoménicas funcionales
b) relaciones de fenoestructuración
c) relaciones de genoestructuración
d) relaciones de condicionamiento
e) relaciones de determinación

Estas relaciones permiten visualizar la situación en movimiento y precisar la distinta naturaleza de sus procesos dinámicos y cómo estos están interrelacionados.
En el nivel 1 se da una dinámica en el sentido más corriente de la palabra funcionamiento: la dinámica de la producción.
Pero la dinámica de la prod. circunscrita a las relaciones A-B resulta muy parcialmente comprendida sin su relación con el nivel 2. En efecto, parte de la prod. se fenoestructura (B-C) y las acumulaciones fenoestructuradas “condicionan la prod. siguiente” (C-A) y (C-D). Vemos que en los niveles 1 y 2 se dan los siguientes procesos: i) el proceso de fenoproducción; ii) el proceso de fenoestructuración, y iii) el proceso de condicionamiento de las fenoestructuras respecto de la fenoproducción.,
Pero hasta aquí no hemos rebasado en el análisis situacional el simple nivel del fenómeno. ¿Cómo se relacionan los niveles 1 y 2 con las genoestructuras? Aquí es donde aparecen los procesos sociales de la mayor trascendencia: iv) el proceso de genoestructuración, y v) el proceso de determinación desde la genoestructura hacia el fenómeno.
En efecto, la relación (B-G) indica que alguna producción social se genoestructura, que las genoestructuras son un prod. social, que las genoestructuras son alterables a través de la producción social.
A su vez, la relación (G-F) indica que la genoestructuración como un todo determina el fenómeno. Determina significa aquí que, entre la identidad del sistema encarnada en G y el fenómeno que las manifiesta hay una relación de posibilidad con fronteras precisas.
Esta relación de determinación es de la mayor importancia, pues precisa lo más que puede ofrecer el sistema como producción fenoménica. Supone, en consecuencia, la necesidad de alterar las genoestructuras para lograr algunas metas fenoménicas y la necesidad de explicar, en última instancia, las características del fenómeno por la determinación de las genoestructuras.

a) Relaciones fenoménicas funcionales. (A - B)
El fenómeno es el plano de la prod. y de la acción de los productos sociales. Las relaciones fenoménicas funcionales expresan relaciones entre los mismos hechos sociales, entre los hechos sociales y los actores productores de los mismos, y entre los diversos actores productores de los hechos sociales:

Hechos hechos
Sociales sociales


Actores actores
Sociales sociales

Estas relaciones fenoménicas funcionales expresan la formalización de alguna teoría o ley del funcionamiento del sist. social en el plano fenoménico, a fin de precisar la “interdependencia” entre los diversos factores o elementos fenosituacionales. La relación fenoménica funcional señala la “dependencia” de una variable, en sus características o magnitud, de otra variable del mismo plano fenoménico, considerada como “independiente” a esos

b) Relaciones de fenoestructuración (B - C)
Se dan entre el acontecer fenoménico y las fenoestructuras e indican algún proceso de acumulación de hechos sociales.
Esta acumulación es una fenoestructura que permanece en el sistema y, en consecuencia, influye posteriormente en el mismo.
Por ej.: la inversión económica (en el plano de la fenoproducción), gradualmente constituye el capital nacional en el plano de la fenoestructura, que, a su vez, condiciona la producción en el campo de la fenoproducción.

c) Relaciones de genoestructuración (B - G)
Expresan el proceso por el cual algunos hechos sociales se genoestructuran y alteran la genoestructura.

d) Relaciones de condicionamiento (C - D) (C - A)
Expresan alguna relación entre una fenoestructura y la capacidad de fenoproducción pertinente.
Ej.: una fuerza social sólo puede producir determinados hechos político-sociales.

e) Relaciones de determinación (G - E) (G - F) (G - C) (G - A)
Son relaciones genoexplicativas. Sólo se dan en las genoestructuras, nunca en el plano fenoménico.

RELACIONES:
fenoménicas funcionales: A-B
de fenoestructuración: B-C
de genoestructuración: B-G
de condicionamiento: C-D, C-A
de determinación: G-E, G-F, G-C, G-A


QUE ES PLANIFICAR SITUACIONES?


La planificación de situaciones supone diseñar cambios situacionales en el contexto de fuerzas oponentes o con distintos proyectos. El punto de partida de la realidad se precisa como “situación inicial”. El objetivo perseguido por una fuerza social se expresa en la definición de la “situación objetivo”. Entre una situación y otra media todo un proceso de cambio situacional que puede afectar la fenosituación, las fenoestructuras y las genoestructuras. Un encadenamiento de cambios situacionales donde cada situación siguiente es única se denomina trayectoria. Por lo tanto entre la situación inicial y la situación-objetivo de una fuerza social pueden existir una o varias trayectorias.

S1---------- S2 ------- S3 ------- S4 -------- S5
Situación Situación
inicial objetivo

Una vez establecidos estos conceptos, Matus considera necesario precisar dos cuestiones básicas de la teoría de planificación de situaciones:

l.- el significado del concepto de cambio situacional
2.- el proceso de construcción de viabilidad para la situación-objetivo de una fuerza social.

Dentro del concepto de cambio situacional hay que distinguir tres tipos:

-transformación
-reforma genoestructural
-cambio fenosituacional

Estas tres formas de cambio situacional se presentan en la realidad con periodicidad muy diferente. El cambio fenosituacional, por ejemplo, es continuo y permanente porque se refiere a hechos dominantes en una situación.
La reforma genoestructural, por el contrario, sólo se gesta en períodos críticos, caracterizados por una fuerte presión fenosituacional, alto abuso de los recursos de poder, ruptura del equilibrio de las fuerzas en pugna y formulación de proyectos de reforma de aceptación mayoritaria para las fuerzas dominantes.
La transformación es un cambio excepcional en la historia de situaciones que ocurre aún con menos regularidad y más distanciamiento que las revoluciones sociales, que parecen ser su única vía. Se caracteriza por la alteración del modo de producción.

Principales Diferencia entre Planificacion Estrategica y Planificacion Operativa

Planificación Estratégica. Es:

· Largo plazo
· Que hacer y como hacer en el plazo largo
· Enfasis en la búsqueda de permanencia de la institución en el tiempo
· Grandes lineamientos (general)
· Incluye: misión, visión de futuro, valores corporativos, objetivos, estrategias y políticas


Planificación Operativa. Es

· Corto y mediano plazo
· Que, como, cuando, quien, donde y con qué
· Enfasis en los aspectos del "día a día"
· Desagregación del plan estratégico en programas o proyectos especifico)
· Incluye: objetivos y metas, actividades, plazos y responsables

miércoles, 5 de agosto de 2009

Estructura de un Plan de Estrategicas

MISIÓN

La misión organizacional como "una declaración duradera de propósitos que distingue a una institución de otras similares". Es un compendio de la razón de ser de una organización, esencial para determinar objetivos y formular estrategias.

Una buena misión institucional debe reflejar las expectativas de sus clientes. Es el cliente y solo el cliente quien decide lo que es una organización.

La misión debe ser básicamente amplia en su alcance para que permita el estudio y la generación de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad de la gente.

La misión describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la organización, en otros términos es la respuesta a la pregunta: ¿Para que existe la organización?.

Los componentes principales que deben considerarse en la estructuración de la misión, son los siguientes:


· Clientes - ¿quienes son los clientes de la institución?

· Productos 0 servicios - ¿ cuales son los productos 0 servicios más importantes de la institución y en que forma deben ser entregados?

· Mercados - ¿ compite la institución geográficamente?

· Preocupación por supervivencia y mejoramiento.

· Preocupación por imagen publica - ¿ cual es la imagen publica a la que aspira la institución?


martes, 4 de agosto de 2009

Modelo y Objetivos de la Estrategicas Situacional

OBJETIVOS

Que al finalizar el curso el alumno pueda:
a.) Formular proyectos basados en el procedimiento de marco lógico.
Elaborar proyectos estratégicos de gestión de políticas públicas.
b.) Identificar las distintas fases de la planificación que hacen posible evaluar la gestión a través de indicadores.
c.) Diagnósticar acerca de la viabilidad en los proyectos de políticas públicas.
Comprender los mecanismo de monitoreo y control de políticas públicas.
d.) Establecer en un marco participativo, metas proyectuales posibles de ser medidas y evaluadas.

Objetivos Específicos

Que al finalizar el curso el alumno logre:

a.) Conocer los fundamentos de la gestión pública eficaz y eficiente y orientada a resultados.
Valorar la metodología de trabajo en equipo.
b.) Enfrentar la resolución de sus problemas cotidianos en forma racional y sobre la base de un marco conceptual apropiado.
c.) Comprender que el cuidadano es el usuario final de las prestaciones y servicios que entrega el Estado.
d.) Brindar un acercamiento y análisis crítico de las posibilidades, limitaciones e impacto de las nuevas tecnologías informáticas y de telecomunicaciones en la búsqueda de la mejora de la eficiencia y eficacia de la gestión del Estado.
e.) Conocer la dinámica del Presupuesto Público Nacional.
f.)Conocer la dinámica de las Unidades Ejecutoras y las capacidades necesarias para administrar sus recursos de una manera más adecuada.
g.) Reconocer la importancia del funcionario público en su rol de administrador de bienes ajenos.

Paso a seguir para tener una Buena Planificacion


1° Paso - EL PROBLEMA FOCAL
Uno de los primeros desafíos en el procesamiento del Plan Estratégico (PE) consiste en identificar un problema preliminar (o núcleo de problemas) relacionado con los aspectos que el plan intentará abordar. El recorte preciso y la formulación rigurosa del mismo constituye lo que se denomina problema focal.
Este momento reviste una fundamental importancia por dos razones: por un lado, un buen recorte del problema focal permite un procesamiento mucho más eficaz del plan; por otro, permite abordar el proceso continuo de aproximaciones explicativas que supone el análisis
situacional, ya que éste sólo se puede construir en torno a un problema o núcleo de problemas.


EJEMPLO
Ambito tematico: Administracion Publicar Argentina
Problema Focal






2° Paso LA DESCRIPCION DEL PROBLEMA FOCAL

Para lograr un recorte riguroso del problema focal, el grupo que lleva adelante el análisis debe identificar un conjunto de descriptores que

delimiten sus fronteras. Los descriptores hacen
referencia a dimensiones del problema focal, de
modo tal que la suma de ellos precisa qué aspectos se encuentran incluidos y cuáles excluidos.
El acuerdo que el grupo realice sobre los descriptores permite una definición unívoca del
problema focal, reduciendo las confusiones que pueden ocasionarse por interpretaciones diversas.





El problema focal Baja calidad en la producción de los Organismos de la APN, no precisa qué dimensiones de la calidad de la producción resultan insatisfactorias, ni en qué grado, ni tampoco la magnitud o extensión del problema. Sus descriptores permiten definir unívocamente el problema y se conocen en conjunto como Vector Descriptor del Problema (VDP):
d1. Prestación de servicios de baja calidad
d2. Ineficiencia en la prestación de servicios
d3. Baja capacidad de regulación
d4. Baja captación de recursos.


Ejemplo

Descrpcion y Fuentes de Cotejo




3° Paso LA GRAFICACION DE LAS RELACIONES CAUSALES. VARIABALES E HIPOTESIS EXPLICATIVAS


Una vez descripto el problema focal es necesario la construcción de un modelo explicativo que dé cuenta de cómo se produce el problema focal. Para esto se deben identificar problemas asociados al problema focal. En este momento se opera con la información previa que el grupo ya posee y sobre la base de inferencias o primeros supuestos. Los problemas se pueden identificar asociándolos al problema focal sobre la base de los siguientes criterios: posibles causas, condicionantes o determinantes; posibles efectos, directos o colaterales.

Por otra parte, estos problemas pueden expresar tendencias relacionadas con la perpetuación de los problemas o su agravamiento; posibles obstáculos para la implementación de soluciones; cuestiones relacionadas con la eficacia o eficiencia de acciones que ya se esténrealizando; conflictos relacionados con los intereses de los diversos actores involucrados; etc. Se deben tomar en cuenta también problemas potenciales o riesgos, problemas relacionados con la viabilidad de iniciativas similares alproyecto en procesamiento, etc.
A los efectos de orientar la tarea, es conveniente trabajar con posibles campos de identificación de problemas.


Por ejemplo:


a.) El campo de intervención directa del proyecto: Aquel sector de la realidad en el que el proyecto pretende insertar sus acciones. En el caso de nuestros
proyectos: los organismos de la APN.
b.) El contexto: La realidad circundante en la que está inserto el campo de intervención directa. Se debe tener en cuenta tanto el contexto inmediato, como el contexto macro. En nuestro caso: la comunidad en la que los organismos están insertos (aspectos económicos, políticos, socio-culturales, demográficos, etc.).



4° Paso EL DESARROLLO DEL MODELO EXPLICATIVO EL "Mapeo" DE CADENAS CAUSALES


En un momento posterior, es necesariovolver sobre el mapa de problemas a finde continuar su desarrollo. La tarea consiste en desplegar las distintas cadenas causales que se han construido, indagando posibles nuevos problemas que conduzcan a nuevas hipótesis que permitan ampliar el modelo explicativo.
En este sentido pueden presentarse situaciones diversas:
1. Problemas relevantes con relación a los que falta indagar más sobre sus causas o
factores que coadyuvan a su producción. Esto es lo que se denomina “mapear hacia
atrás”.
2. Problemas relevantes con relación a los cuales se considera conveniente explorar más
sobre sus efectos o consecuencias. A esto se le llama “mapear hacia delante”.
3. También es frecuente el caso de alguna hipótesis que, si bien es considerada pertinente, se estima conveniente examinar el proceso que ella postula con el propósito de identificar otros problemas más concretos y específicos que median entre las dos variables originales de la hipótesis. Para estructurar el análisis de los procesos causales, se puede clasificar a las variables en “Reglas”, “Acumulaciones” y “Flujos”.
Se consideran reglas a aquellas variables que condicionan el marco de actuación, es decir, dan identidad al problema y definen el campo de lo posible. No se trata sólo de normas, sino que además de las reglas de derecho, deben tenerse en cuenta costumbre o reglas implícitas que, si bien no constituyen normativa, funcionan como
reglas de hecho.
Acumulaciones son aquellas variables que dan cuenta de las capacidades o incapacidades estructurales de producción, que pueden ser tanto del sistema como de los actores que intervienen, etc.; tanto en el campo político, como en el económico,
social, etc.

Flujos se denomina a las variables que enuncian hechos puntuales o coyunturales, que reflejan acciones o situaciones que, en principio, son transitorias y de hacerse permanentes devienen en in/capacidades estructurales transformándose en acumulaciones.


5° Paso LA ORGANIZACION DE LA EXPLOTACION
El modelo explicativo construido en los pasos 3ro. y 4to. constituye el punto de referencia para la organización de la exploración. Cada problema identificado crea una demanda de información que será necesario satisfacer a fin de fundamentar o descartar las hipótesis explicativas formuladas.
Por ejemplo, si en el modelo explicativo se ha identificado como problema “Baja calidad en la producción de los organismos de la APN”, se requerirá relevar información de carácter cuali y cuantitativo que permita dar cuenta de esta afirmación. Otro problema identificado podría ser “Insatisfacción de los ciudadanos en relación con los servicios de la APN”, en tal caso se requerirá la búsqueda de información de carácter cualitativo a través de diversos instrumentos (entrevistas informales, opiniones en las reuniones, grupos de discusión, etc.).


6° Paso ANALISIS DEL ESPACIO DE GOBERNABILIDAD: EL CONTROL DE LA VARIABLES


La gobernabilidad se analiza siempre en relación con el actor que va a llevar a cabo la intervención. Cuanto más variables decisivas estén bajo su control, mayor será su libertad de acción; por el contrario, si el campo de éstas es estrecho, se restringe su gobernabilidad respecto del sistema en el que va a intervenir. Se puede entonces definir la gobernabilidad como la relación de peso entre las variables que controla y no controla un actor con relación a su plan.
Para avanzar en este análisis se propone distinguir, en el modelo explicativo, los problemas que actúan como variables condición, los que constituyen variables instrumento y aquellos que se consideran de control compartido.
Las variables condición son aquellos aspectos de la realidad diagnosticada que resultan relevantes para la descripción y explicación del fenómeno, pero que el grupo evalúa que no podrán ser modificados desde el plan. Sin embargo, estarán condicionando permanentemente el desarrollo del mismo. Estas variables conforman lo que en el análisis de Carlos Matus se conoce como el campo III, “fuera de control”. En este se agrupan las variables que, si bien condicionan la situación que se está analizando, no pueden ser modificadas con las acciones formuladas desde el PE dado que se originan en otros ámbitos, otras reglas, producto de otros procesos y relacionadas con otros actores.
Las variables instrumento son aquellos aspectos que el grupo evalúa que está a su alcance modificar para alcanzar los fines del plan. Es decir, pueden servir como instrumentos para la transformación de la situación inicial. Se puede distinguir dos tipos de variables instrumento: aquellas que están bajo control total del grupo de gestión del plan -las variables instrumento en sentido estricto- y aquellas sobre las que el proyecto puede llegar a incidir, pero no están bajo su exclusivo gobierno. A estas últimas se las denominan variables de control compartido. Las variables instrumentos, clasificadas según control total o control compartido conforman los campos I y II del flujograma respectivamente.
Si se incorporara este análisis de gobernabilidad a la graficación, el flujograma explicativo constaría de 9 cuadrantes que derivarían del cruce entre la clasificación en reglas, acumulaciones y flujos y la gobernabilidad variables bajo control total, variables bajo control compartido y variables fuera de control.


Graficamente seria:7° Paso DEFINICION DE LOS FRENTE ATAQUE

Un posible frente de ataque es una variable que, por su posición en el modelo explicativo, constituye un nudo crítico, en relación con el que se presume que cualquier alteración positiva en él desataría procesos de transformación que impactarían en un número considerable de problemas relevantes. Tales procesos posibilitarán, de manera directa o indirecta, revertir el problema focal. Un nudo crítico de esta naturaleza debe ser una variable que, o bien está bajo control total del actor que llevará adelante el plan, o bien éste puede ejercer cierta influencia sobre ella. De otra manera sería imposible tomarla como un centro práctico de acción.

Como criterio general, se debe tener en cuenta que un plan que define sus frentes de ataque únicamente con relación a variables instrumentos en sentido estricto, se plantea un horizonte de transformación modesto. Es decir, se dispone a operar sobre aspectos que están bajo su exclusivo control. Los proyectos que incorporan como frentes de ataque variables de control compartido se disponen a ampliar el campo de influencia o de gobernabilidad del mismo, ya que se hace necesario construir condiciones de viabilidad para acciones que le permitan transformar variables que no están bajo su entero control en opciones de acción.
Es necesario, entonces, tener en cuenta que cuando se eligen los frentes de ataque también se suscita un determinado espacio de gobernabilidad. Esto es así porque el concepto de gobernabilidad no sólo es relativo a un actor (qué variables de una situación controla y cuáles no), sino también es relativo al proyecto, o propósitos de transformación, de dicho actor.
Recién en este momento se está en condiciones de definir, sobre la base de la explicación situacional que el grupo ha estado procesando, la estrategia general de intervención que nos acerque a la transformación de la situación que perseguimos.


Teniendo en cuenta la identificación inicial de actores llevada a cabo en el paso anterior, se podría integrar una matriz que diera cuenta de los actores con los que habría que interactuar, y los recursos que estos manejan, en cada uno de los Frentes de Ataque.




8° Paso LA FORMULACION DE LA APUESTAS ESTRATEGICAS

La apuesta estratégica representa la afirmación que se hace respecto de la posibilidad de cambiar la connotación negativa del frente de ataque por una situación positiva que impacte en el problema focal, revirtiéndolo.
Así, tendría que poder definirse la situación o estado en que se desea encontrar un aspecto de la realidad en la que se interviene con el proyecto y dicha situación futura debería constituirse en una guía para la transformación de la situación que da origen a la intervención. Este trabajo se realiza sobre las causas elegidas como Frentes de Ataque (FA) identificados (Paso 7), y en primera instancia, las Apuestas Estratégicas pueden realizarse positivizando los mismos.
En el caso con el que se está ejemplificando, al ser los Frentes de Ataque:
a.) Existencia formal del presupuesto por programas
b.) Planificación ritual o inexistente
c.) Inexistencia de Monitoreo sistemático
d.) Sistemas de administración de recursos de baja calidad
e.) Carencia de sistemas de petición y rendición de cuentas por resultados
Las Apuestas Estratégicas podrían ser:
a.) Presupuesto formulado, ejecutado y monitoreado efectivamente por programas
b.) Implantación del SIPEP – Sistema Integrado de Planificación Estratégica Pública en la APN
c.) Sistema de monitoreo instalado y funcionando en los organismos de la APN
d.) Sistema de administración de recursos moderno y eficiente.
e.) Sistema de petición y rendición de cuentas por resultados instalado y funcionando en los organismos de la APN.
Sobre cada uno de los Frentes de Ataque se realiza un proceso de descripción similar al llevado a cabo con el Problema Focal. Es decir, se construye el Vector Descriptor del Frente de Ataque (VDP del FA), que da cuenta de las distintas dimensiones de cada nudo crítico. Esto a su vez, permite construir el Vector Descriptor de Resultados del Frente de Ataque (VDR del FA).
Continuando con el caso, y tomando el ejemplo del Frente de Ataque “Carencia de un sistema de petición y rendición de cuentas por resultados”, se podría definir el Vector Descriptor del Frente de Ataque (VDP del FA) como:
d1. Sanciones esporádicas, discrecionales o en casos extremos
d2. Escasa variedad en la paleta de premios y sanciones
d3. Aún no se cuenta con criterios e instrumentos explícitos y adecuados para evaluar el desempeño de la Alta Dirección, gerencias y línea.
d4. La Alta Dirección no rinde cuentas a la sociedad de los resultados de su gestión


Y se podría definir el Vector Descriptor de Resultados del Frente de Ataque (VDR del
FA):
r1. Sistema de premios y sanciones sistemático, proporcional y abarcativo.
r2. Mecanismos de premios individuales y organizacionales asociados a incentivos
diversos (no solo económicos)
r3. Criterios e instrumentos explícitos y transparentes para la evaluación de desempeño
del personal.
r4. Acuerdos entre Alta Dirección y Gerencias sobre recursos-resultado.
r5. Instrumentos de rendición de cuentas de la Alta Dirección frente al PEN y la sociedad A la luz de los VDR’s de los Frente de Ataque, se estaría en condiciones de comenzar el proceso de formulación de los Planes Operativos, conjunto de actividades, tareas y acciones a realizar, para transformar la realidad en aras de alcanzar la situación deseada.


9° Paso APROXIMACION A LA SITUACION OBJETIVO


La situación objetivo de un proyecto es una conjetura sobre la disposición de los hechos y el discurrir de los procesos articulados en una circunstancia futura prevista como situación de llegada del plan. Esta situación que se desea alcanzar establece la direccionalidad de la estrategia.


Siguiendo con el ejemplo:
Objetivo General:
Mejorar la calidad en la producción de los organismos de la Administración Pública
Nacional.
Vector Descriptor de Resultados:
r1. Prestación de servicios que responda a estándares de calidad definidos.
r2. Prestación de servicios eficiente de acuerdo a estándares.
r3. Aumento de la capacidad de regulación.
r4. Aumento en la captación de recursos, alcanzando el 75%
Apuestas Estratégicas:
a.) Presupuesto formulado, ejecutado y monitoreado efectivamente por programas
b.) Implantación del SIPEP – Sistema Integrado de Planificación Estratégica Pública en la
APN
c.) Sistema de monitoreo instalado y funcionando en los organismos de la APN
d.) Sistema de petición y rendición de cuentas por resultados instalado y funcionando en
los organismos de la APN
e.) Sistema de administración de recursos moderno y eficiente.
Vector Descriptor de Resultados del Frente de Ataque (al que hay que sumarle los VDR
de todos los FA):
r1. Sistema de premios y sanciones sistemático, proporcional y abarcativo
r2. Mecanismos de premios individuales y organizacionales asociados a incentivos 44
diversos (no solo económicos).
r3. Criterios e instrumentos explícitos y transparentes para la evaluación de desempeño
del personal.
r4. Acuerdos entre Alta Dirección y Gerencias sobre recursos-resultado.
r5. Instrumentos de rendición de cuentas de la Alta Dirección frente al PEN y la sociedad
Es necesario aclarar que, como modelo de la realidad inserto en un determinado horizonte
de tiempo futuro, la situación objetivo constituye una nueva totalidad. Es decir, una
articulación compleja de procesos y acontecimientos, con múltiples determinaciones,
radicalmente diferente de la situación inicial. Esto quiere decir que no es la suma
incremental de modificaciones y cambios parciales de aspectos más o menos relevantes de
la situación inicial. La situación objetivo comporta la idea de un cambio significativo que
configura una realidad cualitativamente diferente.
La formulación de la situación objetivo no debe ser ambigua o indefinida, sin embargo, el
grado de precisión es menor que en el modelo explicativo de la situación inicial. Es decir,
en lo cualitativo, admite un espacio de calificaciones normativas y, en lo cuantitativo, las
normas se concretan en rangos que admiten variaciones, en tanto que, en la situación
inicial, se requieren mediciones puntuales.
Por otra parte, se debe admitir también que la situación objetivo, como guía de referencia
direccional, admite variaciones y modificaciones a lo largo del tiempo de intervención.
Esto es así porque nuestro análisis situacional debe mejorarse y completarse con el
transcurso del tiempo y de la misma manera nuestra situación objetivo. Por otra parte, la
situación inicial varía y eso impacta en la referencia de llegada. Por último, nuestra propia
intervención cambia los problemas, resuelve algunos, agrega otros, hace inviables algunas
soluciones, abre caminos nuevos, lo que demanda una actualización permanente de la
situación objetivo.

Breve concepto de Estrategica Situacional

Una estrategia bien formulada ayuda a poner en orden y asignar, tomando en cuenta sus atributos y deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las posibles acciones de los oponentes.

A la par de la definición de estrategia debemos definir una serie de conceptos integrados en todo el proceso estratégico.

Capacidad gerencial. Es el conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, actitudes y aptitudes (inteligencia), que permite a las personas influir con medios no coercitivos sobre otras personas para alcanzar objetivos con efectividad, eficiencia y eficacia.

Planificación es:
· una función básica de la gerencia
· determina el futuro deseado
· es filmar una "película" de lo que deseamos que ocurra en la organización
· es el proceso de construir un puente entre la situación actual y la situación deseada

En resumen podemos decir gráficamente que planificación es el proceso que permite construir un puente entre:
Paredes Santos Alfredo, Manual de Planificación Estratégica.
Seminario Taller sobre Planificación Estratégica. Contraloría General de la República. Proyecto de Reforma a la Administración Financiera. Panamá 1997.



Dentro de esta planificación debemos contar con indicadores de gestión, de los cuales definiremos

a.) Productividad: Es la relación entre los productos totales obtenidos y los recursos totales consumidos.

b.) Efectividad : Es la relación entre los resultados logrados y los que nos propusimos previamente y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos planificados.


c.) Eficiencia: Es la relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se había estimado 0 programado utilizar.

d.) Eficacia: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto que entregamos 0 del servicio que prestamos. No basta producir con 100% de efectividad, sino que los productos 0 servicios sean los adecuados para satisfacer las necesidades de los clientes. la eficacia es un criterio relacionado con calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente).