Paso a seguir para tener una Buena Planificacion

1° Paso - EL PROBLEMA FOCAL
Uno de los primeros desafíos en el procesamiento del Plan Estratégico (PE) consiste en identificar un problema preliminar (o núcleo de problemas) relacionado con los aspectos que el plan intentará abordar. El recorte preciso y la formulación rigurosa del mismo constituye lo que se denomina problema focal.
Este momento reviste una fundamental importancia por dos razones: por un lado, un buen recorte del problema focal permite un procesamiento mucho más eficaz del plan; por otro, permite abordar el proceso continuo de aproximaciones explicativas que supone el análisis
situacional, ya que éste sólo se puede construir en torno a un problema o núcleo de problemas.

EJEMPLO
Ambito tematico: Administracion Publicar Argentina
Problema Focal

2° Paso LA DESCRIPCION DEL PROBLEMA FOCAL

Para lograr un recorte riguroso del problema focal, el grupo que lleva adelante el análisis debe identificar un conjunto de descriptores que

delimiten sus fronteras. Los descriptores hacen
referencia a dimensiones del problema focal, de modo tal que la suma de ellos precisa qué aspectos se encuentran incluidos y cuáles excluidos.
El acuerdo que el grupo realice sobre los descriptores permite una definición unívoca del
problema focal, reduciendo las confusiones que pueden ocasionarse por interpretaciones diversas.

El problema focal Baja calidad en la producción de los Organismos de la APN, no precisa qué dimensiones de la calidad de la producción resultan insatisfactorias, ni en qué grado, ni tampoco la magnitud o extensión del problema. Sus descriptores permiten definir unívocamente el problema y se conocen en conjunto como Vector Descriptor del Problema (VDP):
d1. Prestación de servicios de baja calidad
d2. Ineficiencia en la prestación de servicios
d3. Baja capacidad de regulación
d4. Baja captación de recursos.

Ejemplo

Descrpcion y Fuentes de Cotejo

3° Paso LA GRAFICACION DE LAS RELACIONES CAUSALES. VARIABALES E HIPOTESIS EXPLICATIVAS

Una vez descripto el problema focal es necesario la construcción de un modelo explicativo que dé cuenta de cómo se produce el problema focal. Para esto se deben identificar problemas asociados al problema focal. En este momento se opera con la información previa que el grupo ya posee y sobre la base de inferencias o primeros supuestos. Los problemas se pueden identificar asociándolos al problema focal sobre la base de los siguientes criterios: posibles causas, condicionantes o determinantes; posibles efectos, directos o colaterales.

Por otra parte, estos problemas pueden expresar tendencias relacionadas con la perpetuación de los problemas o su agravamiento; posibles obstáculos para la implementación de soluciones; cuestiones relacionadas con la eficacia o eficiencia de acciones que ya se esténrealizando; conflictos relacionados con los intereses de los diversos actores involucrados; etc. Se deben tomar en cuenta también problemas potenciales o riesgos, problemas relacionados con la viabilidad de iniciativas similares alproyecto en procesamiento, etc.
A los efectos de orientar la tarea, es conveniente trabajar con posibles campos de identificación de problemas.

Por ejemplo:

a.) El campo de intervención directa del proyecto: Aquel sector de la realidad en el que el proyecto pretende insertar sus acciones. En el caso de nuestros
proyectos: los organismos de la APN.
b.) El contexto: La realidad circundante en la que está inserto el campo de intervención directa. Se debe tener en cuenta tanto el contexto inmediato, como el contexto macro. En nuestro caso: la comunidad en la que los organismos están insertos (aspectos económicos, políticos, socio-culturales, demográficos, etc.).

4° Paso EL DESARROLLO DEL MODELO EXPLICATIVO EL "Mapeo" DE CADENAS CAUSALES

En un momento posterior, es necesariovolver sobre el mapa de problemas a finde continuar su desarrollo. La tarea consiste en desplegar las distintas cadenas causales que se han construido, indagando posibles nuevos problemas que conduzcan a nuevas hipótesis que permitan ampliar el modelo explicativo.
En este sentido pueden presentarse situaciones diversas:
1. Problemas relevantes con relación a los que falta indagar más sobre sus causas o
factores que coadyuvan a su producción. Esto es lo que se denomina “mapear hacia
atrás”.
2. Problemas relevantes con relación a los cuales se considera conveniente explorar más
sobre sus efectos o consecuencias. A esto se le llama “mapear hacia delante”.
3. También es frecuente el caso de alguna hipótesis que, si bien es considerada pertinente, se estima conveniente examinar el proceso que ella postula con el propósito de identificar otros problemas más concretos y específicos que median entre las dos variables originales de la hipótesis. Para estructurar el análisis de los procesos causales, se puede clasificar a las variables en “Reglas”, “Acumulaciones” y “Flujos”.
Se consideran reglas a aquellas variables que condicionan el marco de actuación, es decir, dan identidad al problema y definen el campo de lo posible. No se trata sólo de normas, sino que además de las reglas de derecho, deben tenerse en cuenta costumbre o reglas implícitas que, si bien no constituyen normativa, funcionan como reglas de hecho.
Acumulaciones son aquellas variables que dan cuenta de las capacidades o incapacidades estructurales de producción, que pueden ser tanto del sistema como de los actores que intervienen, etc.; tanto en el campo político, como en el económico,
social, etc.

Flujos se denomina a las variables que enuncian hechos puntuales o coyunturales, que reflejan acciones o situaciones que, en principio, son transitorias y de hacerse permanentes devienen en in/capacidades estructurales transformándose en acumulaciones.

5° Paso LA ORGANIZACION DE LA EXPLOTACION
El modelo explicativo construido en los pasos 3ro. y 4to. constituye el punto de referencia para la organización de la exploración. Cada problema identificado crea una demanda de información que será necesario satisfacer a fin de fundamentar o descartar las hipótesis explicativas formuladas.
Por ejemplo, si en el modelo explicativo se ha identificado como problema “Baja calidad en la producción de los organismos de la APN”, se requerirá relevar información de carácter cuali y cuantitativo que permita dar cuenta de esta afirmación. Otro problema identificado podría ser “Insatisfacción de los ciudadanos en relación con los servicios de la APN”, en tal caso se requerirá la búsqueda de información de carácter cualitativo a través de diversos instrumentos (entrevistas informales, opiniones en las reuniones, grupos de discusión, etc.).

6° Paso ANALISIS DEL ESPACIO DE GOBERNABILIDAD: EL CONTROL DE LA VARIABLES

La gobernabilidad se analiza siempre en relación con el actor que va a llevar a cabo la intervención. Cuanto más variables decisivas estén bajo su control, mayor será su libertad de acción; por el contrario, si el campo de éstas es estrecho, se restringe su gobernabilidad respecto del sistema en el que va a intervenir. Se puede entonces definir la gobernabilidad como la relación de peso entre las variables que controla y no controla un actor con relación a su plan.
Para avanzar en este análisis se propone distinguir, en el modelo explicativo, los problemas que actúan como variables condición, los que constituyen variables instrumento y aquellos que se consideran de control compartido.
Las variables condición son aquellos aspectos de la realidad diagnosticada que resultan relevantes para la descripción y explicación del fenómeno, pero que el grupo evalúa que no podrán ser modificados desde el plan. Sin embargo, estarán condicionando permanentemente el desarrollo del mismo. Estas variables conforman lo que en el análisis de Carlos Matus se conoce como el campo III, “fuera de control”. En este se agrupan las variables que, si bien condicionan la situación que se está analizando, no pueden ser modificadas con las acciones formuladas desde el PE dado que se originan en otros ámbitos, otras reglas, producto de otros procesos y relacionadas con otros actores.
Las variables instrumento son aquellos aspectos que el grupo evalúa que está a su alcance modificar para alcanzar los fines del plan. Es decir, pueden servir como instrumentos para la transformación de la situación inicial. Se puede distinguir dos tipos de variables instrumento: aquellas que están bajo control total del grupo de gestión del plan -las variables instrumento en sentido estricto- y aquellas sobre las que el proyecto puede llegar a incidir, pero no están bajo su exclusivo gobierno. A estas últimas se las denominan variables de control compartido. Las variables instrumentos, clasificadas según control total o control compartido conforman los campos I y II del flujograma respectivamente.
Si se incorporara este análisis de gobernabilidad a la graficación, el flujograma explicativo constaría de 9 cuadrantes que derivarían del cruce entre la clasificación en reglas, acumulaciones y flujos y la gobernabilidad variables bajo control total, variables bajo control compartido y variables fuera de control.

Graficamente seria:7° Paso DEFINICION DE LOS FRENTE ATAQUE

Un posible frente de ataque es una variable que, por su posición en el modelo explicativo, constituye un nudo crítico, en relación con el que se presume que cualquier alteración positiva en él desataría procesos de transformación que impactarían en un número considerable de problemas relevantes. Tales procesos posibilitarán, de manera directa o indirecta, revertir el problema focal. Un nudo crítico de esta naturaleza debe ser una variable que, o bien está bajo control total del actor que llevará adelante el plan, o bien éste puede ejercer cierta influencia sobre ella. De otra manera sería imposible tomarla como un centro práctico de acción.
Como criterio general, se debe tener en cuenta que un plan que define sus frentes de ataque únicamente con relación a variables instrumentos en sentido estricto, se plantea un horizonte de transformación modesto. Es decir, se dispone a operar sobre aspectos que están bajo su exclusivo control. Los proyectos que incorporan como frentes de ataque variables de control compartido se disponen a ampliar el campo de influencia o de gobernabilidad del mismo, ya que se hace necesario construir condiciones de viabilidad para acciones que le permitan transformar variables que no están bajo su entero control en opciones de acción.
Es necesario, entonces, tener en cuenta que cuando se eligen los frentes de ataque también se suscita un determinado espacio de gobernabilidad. Esto es así porque el concepto de gobernabilidad no sólo es relativo a un actor (qué variables de una situación controla y cuáles no), sino también es relativo al proyecto, o propósitos de transformación, de dicho actor.
Recién en este momento se está en condiciones de definir, sobre la base de la explicación situacional que el grupo ha estado procesando, la estrategia general de intervención que nos acerque a la transformación de la situación que perseguimos.

Teniendo en cuenta la identificación inicial de actores llevada a cabo en el paso anterior, se podría integrar una matriz que diera cuenta de los actores con los que habría que interactuar, y los recursos que estos manejan, en cada uno de los Frentes de Ataque.

8° Paso LA FORMULACION DE LA APUESTAS ESTRATEGICAS

La apuesta estratégica representa la afirmación que se hace respecto de la posibilidad de cambiar la connotación negativa del frente de ataque por una situación positiva que impacte en el problema focal, revirtiéndolo.
Así, tendría que poder definirse la situación o estado en que se desea encontrar un aspecto de la realidad en la que se interviene con el proyecto y dicha situación futura debería constituirse en una guía para la transformación de la situación que da origen a la intervención. Este trabajo se realiza sobre las causas elegidas como Frentes de Ataque (FA) identificados (Paso 7), y en primera instancia, las Apuestas Estratégicas pueden realizarse positivizando los mismos.
En el caso con el que se está ejemplificando, al ser los Frentes de Ataque:
a.) Existencia formal del presupuesto por programas
b.) Planificación ritual o inexistente
c.) Inexistencia de Monitoreo sistemático
d.) Sistemas de administración de recursos de baja calidad
e.) Carencia de sistemas de petición y rendición de cuentas por resultados
Las Apuestas Estratégicas podrían ser:
a.) Presupuesto formulado, ejecutado y monitoreado efectivamente por programas
b.) Implantación del SIPEP – Sistema Integrado de Planificación Estratégica Pública en la APN
c.) Sistema de monitoreo instalado y funcionando en los organismos de la APN
d.) Sistema de administración de recursos moderno y eficiente.
e.) Sistema de petición y rendición de cuentas por resultados instalado y funcionando en los organismos de la APN.
Sobre cada uno de los Frentes de Ataque se realiza un proceso de descripción similar al llevado a cabo con el Problema Focal. Es decir, se construye el Vector Descriptor del Frente de Ataque (VDP del FA), que da cuenta de las distintas dimensiones de cada nudo crítico. Esto a su vez, permite construir el Vector Descriptor de Resultados del Frente de Ataque (VDR del FA).
Continuando con el caso, y tomando el ejemplo del Frente de Ataque “Carencia de un sistema de petición y rendición de cuentas por resultados”, se podría definir el Vector Descriptor del Frente de Ataque (VDP del FA) como:
d1. Sanciones esporádicas, discrecionales o en casos extremos
d2. Escasa variedad en la paleta de premios y sanciones
d3. Aún no se cuenta con criterios e instrumentos explícitos y adecuados para evaluar el desempeño de la Alta Dirección, gerencias y línea.
d4. La Alta Dirección no rinde cuentas a la sociedad de los resultados de su gestión

Y se podría definir el Vector Descriptor de Resultados del Frente de Ataque (VDR del
FA):
r1. Sistema de premios y sanciones sistemático, proporcional y abarcativo.
r2. Mecanismos de premios individuales y organizacionales asociados a incentivos
diversos (no solo económicos)
r3. Criterios e instrumentos explícitos y transparentes para la evaluación de desempeño
del personal.
r4. Acuerdos entre Alta Dirección y Gerencias sobre recursos-resultado.
r5. Instrumentos de rendición de cuentas de la Alta Dirección frente al PEN y la sociedad A la luz de los VDR’s de los Frente de Ataque, se estaría en condiciones de comenzar el proceso de formulación de los Planes Operativos, conjunto de actividades, tareas y acciones a realizar, para transformar la realidad en aras de alcanzar la situación deseada.

9° Paso APROXIMACION A LA SITUACION OBJETIVO

La situación objetivo de un proyecto es una conjetura sobre la disposición de los hechos y el discurrir de los procesos articulados en una circunstancia futura prevista como situación de llegada del plan. Esta situación que se desea alcanzar establece la direccionalidad de la estrategia.

Siguiendo con el ejemplo:
Objetivo General:
Mejorar la calidad en la producción de los organismos de la Administración Pública
Nacional.
Vector Descriptor de Resultados:
r1. Prestación de servicios que responda a estándares de calidad definidos.
r2. Prestación de servicios eficiente de acuerdo a estándares.
r3. Aumento de la capacidad de regulación.
r4. Aumento en la captación de recursos, alcanzando el 75%
Apuestas Estratégicas:
a.) Presupuesto formulado, ejecutado y monitoreado efectivamente por programas
b.) Implantación del SIPEP – Sistema Integrado de Planificación Estratégica Pública en la
APN
c.) Sistema de monitoreo instalado y funcionando en los organismos de la APN
d.) Sistema de petición y rendición de cuentas por resultados instalado y funcionando en
los organismos de la APN
e.) Sistema de administración de recursos moderno y eficiente.
Vector Descriptor de Resultados del Frente de Ataque (al que hay que sumarle los VDR
de todos los FA):
r1. Sistema de premios y sanciones sistemático, proporcional y abarcativo
r2. Mecanismos de premios individuales y organizacionales asociados a incentivos 44
diversos (no solo económicos).
r3. Criterios e instrumentos explícitos y transparentes para la evaluación de desempeño
del personal.
r4. Acuerdos entre Alta Dirección y Gerencias sobre recursos-resultado.
r5. Instrumentos de rendición de cuentas de la Alta Dirección frente al PEN y la sociedad
Es necesario aclarar que, como modelo de la realidad inserto en un determinado horizonte
de tiempo futuro, la situación objetivo constituye una nueva totalidad. Es decir, una
articulación compleja de procesos y acontecimientos, con múltiples determinaciones,
radicalmente diferente de la situación inicial. Esto quiere decir que no es la suma
incremental de modificaciones y cambios parciales de aspectos más o menos relevantes de
la situación inicial. La situación objetivo comporta la idea de un cambio significativo que
configura una realidad cualitativamente diferente.
La formulación de la situación objetivo no debe ser ambigua o indefinida, sin embargo, el
grado de precisión es menor que en el modelo explicativo de la situación inicial. Es decir,
en lo cualitativo, admite un espacio de calificaciones normativas y, en lo cuantitativo, las
normas se concretan en rangos que admiten variaciones, en tanto que, en la situación
inicial, se requieren mediciones puntuales.
Por otra parte, se debe admitir también que la situación objetivo, como guía de referencia
direccional, admite variaciones y modificaciones a lo largo del tiempo de intervención.
Esto es así porque nuestro análisis situacional debe mejorarse y completarse con el
transcurso del tiempo y de la misma manera nuestra situación objetivo. Por otra parte, la
situación inicial varía y eso impacta en la referencia de llegada. Por último, nuestra propia
intervención cambia los problemas, resuelve algunos, agrega otros, hace inviables algunas
soluciones, abre caminos nuevos, lo que demanda una actualización permanente de la
situación objetivo.